Ang pangunguna sa paglago ngayon ay isang lubhang hinihinging isport : kailangan mong gumawa ng mabilis na mga desisyon, gamit ang maaasahang impormasyon, at sa isang kapaligirang nagbabago sa napakabilis na bilis. Binabago ng teknolohiya ang buong sektor sa loob lamang ng ilang buwan, inaayos ng mga customer ang kanilang mga inaasahan halos araw-araw, at ang mga modelo ng negosyo na gumana kamakailan lamang ay nagsisimula nang hindi nagkukulang. Para sa sinumang CEO, founder, o executive, ang tunay na hamon ay hindi na lamang paglago, kundi ang paggawa nito nang hindi nawawala ang balanse o pokus.
Kung ikaw ay bahagi ng isang komite sa pamamahala, namumuno sa isang pangunahing departamento, o namumuno sa iyong kumpanya, malamang na mayroon ka nang napakalinaw na pag-unawa sa kalagayan ng kumpanya. Ang maaaring kailanganin mo ay hindi lamang teorya, kundi kalinawan sa pagbibigay-priyoridad, pananaw sa pag-aangkop, at mga konkretong kagamitan upang gawing kalamangan sa kompetisyon ang pagbabago. Pinagsasama-sama at pinag-uugnay ng artikulong ito ang mga pinakabagong pamamaraan sa pamumuno, pag-iisip sa paglago, at pag-unlad ng organisasyon upang maisalin mo ang mga ito sa mga praktikal na desisyon.
Isang bagong senaryo: kawalan ng katiyakan, bilis at patuloy na pagbabago
Ang mga organisasyon ngayon ay nagpapatakbo sa mga kapaligiran kung saan ang mga patakaran ay nagiging lipas na bago pa man ito magkabisa . Ang mga pagkagambala ay hindi na mga eksepsiyon, kundi bahagi na ng pang-araw-araw na buhay: mga bagong digital na kakumpitensya, mga hindi inaasahang pagbabago sa regulasyon, at mga pag-uugali ng customer na nagbabago nang walang babala. Ang dating matatag na "normal" ay halos naglaho na.
Sa ganitong sitwasyon, ang pagkakaiba sa pagitan ng mga kumpanyang lumalago at ng mga kumpanyang hindi umuunlad ay hindi gaanong nakasalalay sa estratehikong planong kanilang binabalangkas, kundi sa kanilang kakayahang basahin ang konteksto at mabilis na umangkop . Ang mahahabang siklo ng pagsusuri, mahigpit na badyet, at mga istrukturang idinisenyo para sa isang pre-digital na mundo ay nagsisilbing mga panloob na preno sa paglago.
Bukod pa rito, ang bilis ng digital na pagbabago ay ginagawang isang kritikal na baryabol ang oras ng reaksyon . Ang mga proyektong dati ay maaaring tumagal ng anim na buwan upang mapatunayan ay kailangan nang subukan sa loob ng ilang linggo kung ayaw nilang mahuli sa merkado. Nangangailangan ito ng mas maasikaso, hindi gaanong burukratiko, at mas eksperimental at natututong uri ng pamumuno.
Bakit hindi na sapat ang mga tradisyunal na modelo ng pamamahala
Ang mga sistema ng pamamahala na idinisenyo para sa mga nahuhulaang kapaligiran ay hindi nagtagumpay. Ang mahigpit na mga hirarkiya, mga desisyong pabalik-balik sa maraming antas, at labis na mga kontrol sa operasyon ay humahadlang sa mga organisasyon sa estratehikong pag-iisip at pagkilos nang may liksi. Kung ang bawat pangunahing desisyon ay kailangang dumaan sa tatlong komite, nagbago na ang merkado sa oras na ito ay maaprubahan.
Ang kasalukuyang hamon para sa anumang pangkalahatang pangkat ng pamamahala ay ang pagsamahin ang tila magkasalungat na elemento: kaayusan at kakayahang umangkop, pangmatagalang pananaw at mabilis na pag-ulit, katatagan at ang kakayahang patuloy na umangkop . Ang mga kumpanyang nabibigong makamit ang timpla na ito ay nauuwi sa pagkakulong ng kanilang sariling disenyo: masalimuot na proseso, mga functional silo, mga hindi magkakahanay na insentibo, at malaking enerhiya ang nasasayang sa pamamahala ng panloob na inertia.
Ang patuloy na pagdaragdag ng mga "kurso sa pamumuno" sa ganitong uri ng mga istruktura ay hindi nalulutas ang pinagbabatayang problema. Ang pagbuo ng mga lider nang hindi tinutugunan ang sistemang humuhubog sa kanila ay isang hindi kumpletong pamamaraan: gaano man ka-motivate ang mga tao pagkatapos makumpleto ang mga programa, ang impormal na kultura, nakahiwalay na mga insentibo, at nagkakalat na pananagutan ay nauuwi sa pagtagumpayan ang mabubuting intensyon sa loob ng ilang linggo.
Ang epekto ng digital na pagbabago sa paggawa ng desisyon
Dahil sa bilis ng digital na pagbabago, ang buwanang mga siklo ng pag-uulat ay naging lipas na bilang tanging batayan para sa paggawa ng desisyon. Ang paggawa ng mga mahahalagang desisyon gamit ang datos na apat hanggang anim na linggo nang lipas ay, sa pagsasagawa, parang paggawa nito nang walang taros. Sa oras na makarating ang ulat sa mesa ng CEO, maaaring nagbago na ang realidad sa merkado.
Samakatuwid, isa sa mga haligi ng napapanatiling paglago ay ang pagbuo ng maliksi at dynamic na mga sistema ng impormasyon na nagbibigay-daan sa iyong makita kung ano ang nangyayari sa halos totoong oras: pagganap ayon sa channel, pag-uugali ng customer, katayuan sa operasyon, mga margin ayon sa segment, at iba pa. Ang susi ay hindi ang pag-iipon ng mga dashboard, kundi ang pagpili ng mga indicator na tunay na mahalaga at tiyaking maayos ang daloy ng mga ito.
Ang mabilis na takbo ng pagbabagong ito ay nangangailangan ng pagsusuri sa pamamahala. Kung mabilis ang paggalaw ng datos ngunit mabagal ang mga desisyon , nababawasan ang mga benepisyo. Dapat gawing simple ng pamamahala ang mga proseso, paikliin ang mga kadena ng pag-apruba, at bigyang kapangyarihan ang mga pangkat na nakaharap sa customer na gumana nang awtonomiya sa loob ng malinaw na mga balangkas.
Ang kasalukuyang tungkulin ng CEO: pananaw, adaptasyon at estratehiya
Sa halip na patuloy na apulain ang apoy, ang epektibong pamumuno ngayon ay binubuo ng pagdidisenyo ng mga kondisyon upang maiwasan ang pagsisimula ng sunog . Kabilang dito ang pagbuo ng isang sistema ng organisasyon—mga proseso, istruktura, kasanayan, at kultura—na nagbibigay-kapangyarihan sa mga koponan na gumawa ng mga matalinong desisyon nang hindi palaging naghihintay sa pamamahala na magsalita.
Mula sa pananaw na ito, ang tungkulin sa pamumuno ay maaaring ibuod sa tatlong gawain na may malaking epekto: paghubog ng estratehiya sa negosyo, pagpapalakas ng pagkakaisa ng pangkat, at pag-aalis ng mga balakid na humahadlang sa pag-unlad. Anumang bagay na hindi akma sa tatlong kategoryang ito ay malamang na italaga, awtomatiko, o alisin.
Nangunguna nang lampas sa kontrol ng operasyon
Kapag ang lahat ay umiikot sa boss, ang sistema ay nagiging mabagal, umaasa, at marupok . Ang pangunahing responsibilidad para sa paglago ay hindi maaaring nakasalalay sa isang tao lamang; dapat itong ipamahagi sa pamamagitan ng isang network ng pamumuno na kinabibilangan ng mga middle manager, mga teknikal na eksperto, at mga project manager.
Sa ganitong diwa, ang Yamang-Tao o Human Capital ay gumaganap ng mahalaga ngunit limitadong papel: kaya nitong idisenyo ang arkitektura ng pag-unlad at mapadali ang mga proseso , bagama't ang mismong pamumuno ang dapat na makina ng paglago. Ang pagtatalaga ng pamumuno sa isang lugar ng suporta ay itinuturing lamang itong isa pang "kahon" sa tsart ng organisasyon at halos ginagarantiyahan na walang tunay na magbabago.
Kaya naman, isa sa mga pinakamadalas na pinag-uusapang kakulangan sa loob mismo ng mga pangkat ng Human Resources ay ito: malinaw nilang nakikita ang mga pagkukulang sa pamumuno, nagmumungkahi ng mga solusyon, at paulit-ulit na sumasalungat sa antas ng pamamahala na nagdedeklara ng isyu bilang prayoridad ngunit hindi naman talaga ito pinangungunahan. Kung walang tunay na pangako mula sa itaas, ang anumang programa ay nagiging isang nakapagbibigay-inspirasyong kaganapan na walang istruktural na epekto.
Paano mahulaan ang mga uso nang hindi nawawala ang pokus
Sa isang kapaligirang puno ng mga bagong uso, malakas ang tukso na sumabay sa bawat uso. Gayunpaman, ang pagkontrol sa mga uso sa pamamagitan lamang ng pagsunod sa mga uso ay isang paraan ng kalituhan . Ang susi ay nakasalalay sa paglalapat ng malinaw na pamantayan na magbibigay-daan sa iyo upang makilala kung ano ang mahalaga sa kung ano ang mababaw lamang.
Para magawa ito nang matalino, hindi bababa sa apat na kasanayan ang maipapayo: suriin ang epekto nang higit pa sa panlabas (huwag lamang umasa sa press release), obserbahan ang mga totoong pagbabago sa pag-uugali ng customer, iayon ang anumang inobasyon sa mga estratehikong layunin, at suriin kung mayroong mga mapagkukunan at kakayahan upang magamit ito nang makabuluhan.
Kapag inilapat ang mga pansala na ito, naiiwasan ng organisasyon na punan ang roadmap nito ng mga magarbong proyekto na kumokonsumo ng enerhiya nang hindi nagdaragdag ng halaga. Ang pag-asam ay kapaki-pakinabang lamang kapag ito ay mahusay na nakatuon ; kung hindi, ito ay nagiging isang karagdagang mapagkukunan ng ingay na nakikipagkumpitensya sa mga kritikal na prayoridad ng negosyo.
Apat na pangunahing haligi upang pamunuan ang paglago ngayon
Ang napapanatiling paglago sa kasalukuyang konteksto ay nakabatay sa apat na haligi na nagpapatibay sa isa't isa at nangangailangan ng aktibong pamumuno mula sa pamamahala : digital na kultura, maliksi na inobasyon, artificial intelligence sa serbisyo ng paggawa ng desisyon, at teknolohiyang inilalapat nang may matalinong pagpapasya.
Napakahalaga ng kulturang digital at pagkakahanay ng pangkat . Kapag nauunawaan ng mga tao ang digital na kapaligiran, madaling humawak ng datos, at tinatanggap ang patuloy na pagkatuto bilang bahagi ng kanilang trabaho, mas mahusay na umuunlad ang organisasyon. Hindi lamang ito tungkol sa mga kagamitan, kundi tungkol sa isang ibinahaging kaisipan kung paano mag-eksperimento, sumukat, at humusay.
Kasabay nito, ang maliksi at nakasentro sa customer na inobasyon ang nagiging pangunahing pinagmumulan ng pagpapabuti. Sa halip na malalaki at nakahiwalay na mga laboratoryo, ito ay tungkol sa pag-obserba sa mga totoong problema, pagsubok sa mga mabilisang solusyon, pag-aaral, at pagpapalawak ng kung ano ang epektibo. Ang mga pinakamabilis na lumalagong kumpanya ay karaniwang iyong mga mabilis na natututo mula sa kanilang mga gumagamit.
Ang artificial intelligence ay pumapasok dito bilang isang strategic copilot : hindi nito pinapalitan ang pananaw ng CEO o ang paghatol ng management team, ngunit pinalalawak nito ang mga kakayahan sa pagsusuri sa pamamagitan ng pagtukoy ng mga pattern at senaryo na mas matagal makita ng isang mata ng tao. Ang halaga nito ay nakasalalay sa pagsasama nito sa mahusay na paghatol, hindi sa walang kabuluhang automation.
Panghuli, ang teknolohiya ay dapat ituring na isang pingga, hindi isang layunin sa sarili nito . Bago mamuhunan sa isang bagong kagamitan, ang pangunahing tanong ay: "Nakakatulong ba ito sa atin na maging mas mabilis, mas ligtas, o may mas mataas na kalidad?" Kung ang sagot ay malabo, malamang na hindi ito ang tamang panahon. Ang teknolohiyang hindi maayos ang pagpili ay nagdaragdag ng pagiging kumplikado at mga nakatagong gastos na humahadlang sa paglago.
Sa pagitan ng intuwisyon at datos: pagpapasyang lumago
Ang pamumuno ay kadalasang kinabibilangan ng paggawa ng mga desisyon gamit ang hindi kumpletong impormasyon . Ang naipon na karanasan ng CEO at pangkat ng pamamahala ay nananatiling isang napakalaking bentahe, ngunit ang "pakiramdam" o kung ano ang gumana sampung taon na ang nakalilipas ay hindi na sapat. Dapat pagsamahin ang intuwisyon at ebidensya.
Ang bagong balanse ay nakasalalay sa pagbabago ng intuwisyon tungo sa mga hypotheses na maaaring masubukan laban sa mga napapanahong datos. Ang bawat pangunahing desisyon—pagpasok sa isang merkado, paglulunsad ng isang linya ng produkto, pagpapalit ng isang channel ng pagbebenta—ay dapat na may kasamang mga sukatan na nagbibigay-daan sa atin upang mabilis na makita kung ang napiling landas ay may katuturan o kailangang ayusin.
Sa kontekstong ito, mahalagang tukuyin ang ilang estratehikong tagapagpahiwatig para sa napapanatiling paglago : totoong paglago bawat channel, gastos sa pagkuha at balik sa puhunan, kakayahang kumita bawat linya o segment ng produkto, mga rate ng pagpapanatili at pag-uulit ng customer, bilis ng pagpapatupad, at kalidad ng operasyon, bukod sa iba pa. Hindi ito tungkol sa pagkakaroon ng daan-daang KPI, kundi tungkol sa pagsukat kung ano ang tunay na nakakagawa ng pagkakaiba.
Ang kalendaryo rin ang nangunguna sa daan: pagpaplano sa maiikling siklo
Ang pag-iisip sa mga tuntunin ng tatlo o limang taong pananaw ay makatwiran; ang pagsisikap na isagawa ang mga ito na parang walang nagbabago sa proseso ay hindi makatwiran. Ang epektibong pagpaplano ay pinagsasama ang isang medyo matatag na taunang pananaw na may madalas na mga pagsusuri na nagbibigay-daan para sa pagwawasto ng kurso nang walang malalaking abala.
Isang napaka-kapaki-pakinabang na pamamaraan ang pagtukoy ng malinaw na taunang mga layunin at pagsasagawa ng mga quarterly na pagsusuri . Ang taon ang nagtatakda ng estratehikong direksyon at mga pangunahing prayoridad, habang ang bawat quarter ay nagsisilbing pagsasaayos ng mga prayoridad, pagsasara ng mga inisyatibo na hindi nagbubunga ng mga resulta, at pagdoble ng mga pagsisikap kung saan may traksyon. Naiiwasan nito ang parehong katigasan at patuloy na pagbabago ng direksyon.
Sa kontekstong ito, ang pabago-bagong pagbibigay-priyoridad ay nagiging isang pangunahing disiplina sa pamumuno . Ang pagsasabi ng "hindi" sa mga nakakaakit ngunit hindi nakapokus na mga pagkakataon ay kasing-estratehiko ng pagsasabi ng "oo" sa isang malaking sugal. Ang tunay na paglago ay karaniwang nagmumula sa mahusay na paggawa ng ilang mahahalagang bagay, hindi sa pagpapakalat ng mga mapagkukunan sa napakaraming bukas na proyekto na hindi natatapos.
Simulan ang taon nang may kalinawan: ano ang dapat bitawan at ano ang dapat aakyatin
Ang simula ng isang siklo—hindi lamang ang taon ng kalendaryo, kundi pati na rin ang isang bagong quarter—ay isang kahanga-hangang pagkakataon upang suriin ang inertia at alisin ang labis na bagahe . Kasinghalaga ng pagtukoy kung aling mga bagong proyekto ang ilulunsad ay ang pagsang-ayon, nang may pantay na kaseryosohan, sa kung aling mga aktibidad, kliyente, o produkto ang maiiwan.
Maaaring kabilang sa pagpapadali na ito ang pag-aalis ng mga inisyatibo na walang epekto, mga prosesong pinapanatili dahil sa nakagawian , o mga ugnayang pangnegosyo na kumukunsumo ng mas maraming mapagkukunan kaysa sa ibinibigay nito. Ang pagpapalaya sa espasyong iyon, sa pagsasagawa, ang siyang nagbibigay-daan sa iyong ituon ang iyong enerhiya sa isang magkakaugnay na digital o estratehiya sa paglago.
Isang simpleng kagamitan para sa mga CEO at management team ay ang paggamit ng checklist ng mga tanong bago ang bawat bagong cycle : anong mahahalagang desisyon mula sa nakaraang panahon ang dapat suriin, anong mga kakayahan ang kailangan ng negosyo ngayon na wala ito noong isang taon, anong mga proyekto ang dapat palawakin at alin ang dapat ihinto, anong mga panganib ang naging mas malamang at kung paano ito pagaanin, anong mga sukatan ang magiging kritikal sa pagkakataong ito, at ano ang dapat italaga upang makakuha ng estratehikong oras.
Ang pangunguna sa paglago ay nangangahulugan ng paglago sa pamamagitan ng pagtulong sa iba na lumago.
Mayroong isang makapangyarihan at nakakabagabag na ideya: ang pangunguna sa paglago ay nangangahulugan ng pagtanggap na maaaring mas mahusay ang iyong koponan kaysa sa iyo . Ang tunay na pamumuno ay nagsisimula kapag lumalambot ang ego at nagagawa nating ipagdiwang kapag ang iba ay mas nagniningning kaysa sa atin sa ilang mga aspeto. Doon tunay na nasusukat ang pagkabukas-palad ng tagapamahala.
Ang karaniwang pagkakamali ay ang pagkakamali sa pamumuno sa pagiging kaaya-aya. Ang pamumuno ay hindi tungkol sa pagbibigay sa mga tao ng gusto nila, kundi ng kailangan nilang paunlarin , kahit na nangangahulugan ito ng pansamantalang kakulangan sa ginhawa. Maaaring gusto ng isang atleta na maglaro bawat minuto, ngunit marahil ang talagang kailangan nila ay mas maraming pagsasanay o ang pagtrabahuhan sa mga partikular na aspeto ng kanilang laro. Ang pagsuporta sa kanila sa "hindi pa ganap" na iyon ay isa sa mga hindi gaanong popular ngunit pinakamahalagang gawain ng sinumang pinuno.
Ang pamumunong nakatuon lamang sa pagiging magustuhan ay kadalasang nagiging hindi epektibo, hindi kayang magtakda ng mga hangganan o magtaas ng mga inaasahan. Ang pamumunong nag-iiwan ng pangmatagalang epekto ay pinagsasama ang pangangalaga at pagiging mahigpit : sinusuportahan, nagtuturo, at nakikinig ito, habang sabay na nagtatakda ng matataas na pamantayan, nagbibigay ng tapat na feedback, at hindi umiiwas sa mahihirap na pag-uusap kung kinakailangan ang mga ito para sa kapwa paglago.
Pag-iisip: Ang hindi nakikitang pundasyon ng pamumuno sa paglago
Sa isang mundong post-pandemya kung saan ang paraan ng ating pagtatrabaho at pamumuhay ay muling hinubog , ang pag-iisip na ginagamit natin sa pagharap sa mga hamon ay naging mahalaga. Hindi lamang tayo nagsasalita tungkol sa optimismo, kundi tungkol sa hanay ng mga paniniwala, saloobin, pagpapalagay, at emosyon na gumagabay sa ating mga desisyon: kung ano ang iniisip natin tungkol sa tagumpay, pera, pagkabigo, o talento.
Ang magandang balita ay, gaya ng ipinahihiwatig ng pananaliksik ni Carol Dweck at ng karanasan ng maraming paaralan ng negosyo, ang pag-iisip ay hindi isang nakapirming katangian . Maaari itong "i-reset" at baguhin, gaya ng iminumungkahi ng mga mapagkukunan kung paano maging isang mas mabuting tao . Ang mga tao ay binuo; hindi sila nakatakdang palaging ulitin ang parehong mga pattern. At ang parehong naaangkop sa mga koponan at organisasyon.
Sa loob ng balangkas na ito, maaaring makilala ang dalawang pangunahing uri ng mga pag-iisip: nakapirmi at paglago . Ang pag-unawa sa mga ito ay susi sa pag-diagnose kung ano ang nagtutulak o humahadlang sa pag-unlad ng isang kumpanya at mga pinuno nito.
Nakapirming pag-iisip laban sa paglago ng pag-iisip
Ang isang growth mindset ay nagmumula sa isang simple ngunit makapangyarihang ideya: ang mga kasanayan ay maaaring malinang sa pamamagitan ng sinadyang pagsisikap, pagsasanay, at pagkatuto. Ang mga taong gumagamit ng ganitong kaisipan ay tinitingnan ang mga pagkakamali bilang mga pagkakataon para sa pag-unlad, naghahanap ng mga hamon na magtutulak sa kanila palabas ng kanilang comfort zone, at tinitingnan ang tagumpay bilang resulta ng pagtitiyaga sa halip na likas na talento.
Ang mga taong may ganitong pamamaraan ay may tendensiyang mas gusto ang kolaboratibong gawain, humingi ng feedback, mag-aral nang may kuryosidad, at magtiyaga kahit na walang agarang resulta. Hindi sila madaling sumuko at muling binibigyang-kahulugan ang pagkabigo bilang mahalagang impormasyon . Ang mga taong tulad nina Michael Jordan, Albert Einstein, Steve Jobs, at Oprah Winfrey ay mga paulit-ulit na halimbawa ng ganitong huwarang ito: mga kumplikadong pangyayari, ngunit halos isang matigas na pagtitiyaga upang matuto at sumulong.
Sa kabilang dulo, itinuturing ng isang nakapirming pag-iisip ang katalinuhan, talento, o kakayahan bilang mga katangiang hindi mababago. Kung naniniwala ang isang tao na "ipinanganak ka para dito o hindi," ang mga pagkabigo ay nararanasan bilang mga pangwakas na hatol, hindi bilang mga pagkakataon sa pagkatuto. Lumilitaw ang mga dahilan, naghahanap ng kanlungan ang mga tao sa kanilang comfort zone, at karaniwan nang sisihin ang mga panlabas na salik kapag may nangyaring mali.
Ang ganitong uri ng pag-iisip ay may posibilidad na lumikha ng tunnel vision: ang mga problema ay mas nakikita kaysa sa mga posibilidad , tumataas ang pagkabalisa tungkol sa paggawa ng mga pagkakamali, at tinatanggihan ang feedback dahil binibigyang-kahulugan ito bilang isang personal na pag-atake. Minsan isinasalin pa nga ito sa imahe ng isang "walang prinsipyong henyo" na minamaliit ang iba, na may panandaliang pagtuon sa mga agarang resulta at kaunting interes sa proseso o sa hinaharap.
Ano ang mga katangian ng mga lider na nakatuon sa paglago?
Kapag ang isang lider ay mayroong growth mindset, ang mindset na iyon ay tumatagos sa paraan ng kanilang pamumuno at pakikipag-ugnayan sa iba . May tendensiya silang makita ang mga kakayahan ng kanilang koponan bilang isang bagay na maaaring paunlarin, hindi static; nauunawaan nila na ang mga tao ay maaaring matuto kung bibigyan ng konteksto, mga pagkakataon, at kapaki-pakinabang na feedback.
Ang mga pinunong ito ay nailalarawan sa pamamagitan ng ilang mahahalagang saloobin. Una sa lahat, nangangahas silang basagin ang mga paradigma at lumabas sa kanilang comfort zone . Hindi nila basta inuulit ang mga naging epektibo noon, kundi sinusuri ang mga alternatibo, kinukuwenta ang mga panganib, at bukas sa iba't ibang ideya, kahit na nagmula ang mga ito sa mga nakababatang personalidad o iba pang larangan.
Pangalawa, tunay nilang pinahahalagahan ang pakikipagtulungan . Nagsasagawa sila ng aktibong pakikinig, maingat na nagmamasid, at nagsisikap na makipag-usap nang malinaw. Nauunawaan nila na ang pinakamahusay na mga solusyon ay karaniwang binubuo nang pakikipagtulungan at ang magkakaibang pananaw ay isang pinagmumulan ng inobasyon, hindi isang problema na kailangang gawing pamantayan.
Isa pang karaniwang katangian ay ang kanilang pagtuon sa pag-aalok ng mga solusyon sa halip na mag-isip ng mga problema . Sa pamamagitan ng pagiging bukas sa iba't ibang pananaw, maaari nilang pagsamahin ang impormasyon, tiisin ang kakulangan sa ginhawa ng hindi pagkakaroon ng lahat ng sagot, at magtiyaga hanggang sa makahanap sila ng mga mabubuting landas, kahit na ito ay may kasamang mga hindi popular na desisyon o malaking pagsisikap.
Panghuli, mayroong napakalakas na ugnayan sa pagitan ng isang growth mindset at empatiya . Ang mga lider na ito ay tunay na interesado sa pag-unawa sa mga hamon ng kanilang mga empleyado, sinusuportahan nila ang mga proseso ng pag-unlad nang may pagtitiis at pagpapakumbaba, at pinahahalagahan nila ang parehong pagganap at kagalingan. Ang pagsasama at pangangalaga ay hindi nakikita bilang isang "uso," ngunit bilang mahalaga para maabot ng mga tao ang kanilang buong potensyal.
Paano matukoy ang isang growth mindset sa pagsasagawa
Higit pa sa mga talumpati at presentasyon, ang growth mindset ng isang lider ay makikita sa kanilang pang-araw-araw na mga desisyon . Kabilang sa ilang malinaw na palatandaan ang kakayahang husgahan ang mga sitwasyon nang obhetibo, nang walang labis na personal na pagkiling, at ang kahandaang sumubok ng mga bagong bagay kahit na may panganib na magkamali.
Karaniwan ding naoobserbahan ang pagiging sensitibo sa mga isyung panlipunan at pangmatagalang pananaw . Hindi lamang nakikita ng mga lider na ito ang kumpanya bilang isang makina para sa mga resulta sa quarterly; isinasaalang-alang nila ang epekto ng kanilang mga aksyon sa mga customer, komunidad, at sa kanilang sariling mga koponan, at gumagawa sila ng mga desisyon na hindi isinasapanganib ang hinaharap upang makakuha ng kaunti pang pakinabang sa kasalukuyan.
Isa pang natatanging katangian ay ang kanilang tunay na interes sa mga tao: hindi lamang sila tumitingin sa mga numero, tumitingin sila sa mga kuwento . Interesado sila sa mga motibasyon, takot, at mithiin ng mga taong kasama nila sa trabaho, at malinaw silang nangangako sa kanilang mga koponan, sa kanilang sariling mga layunin, at sa kanilang mga aksyon sa iba't ibang kapaligiran kung saan sila ay may epekto.
Sa personal, sila ay may tendensiyang maging mapamintas sa sarili at mapaghingi ng tulong sa kanilang sarili, ngunit kasabay nito ay maunawain at mapagpakumbaba. Ang kanilang kuryosidad at kung minsan ay mapanggulo na pag-uugali ang nagtutulak sa kanila na mag-eksperimento, tanggapin na magkakamali sila, at laging handang baguhin ang kanilang pamamaraan kapag hinihingi ito ng realidad.
Pagpapaunlad ng Pamumuno: Mula sa Kaganapan Tungo sa Transpormatibong Pagkatuto
Maraming organisasyon ang patuloy na umaasa sa format ng programa-kaganapan bilang kanilang pangunahing teknolohiya sa pagpapaunlad : dalawang-araw na retreat, mga inspirational seminar, at mga online module na may mga kilalang tagapagsalita. Ang mga format na ito ay maaaring maging nakapagbibigay-inspirasyon at bukas-isip, ngunit malinaw ang ebidensya sa pagkatuto ng nasa hustong gulang: sa kanilang sarili, bihirang baguhin ng mga ito ang pag-uugali sa pangmatagalang paraan.
Ipinapakita ng pananaliksik sa paglilipat ng pagkatuto na kung walang malinaw na disenyo para sa paglalapat ng natutunan sa totoong gawain , kung walang suporta mula sa kapaligiran, at kung walang patuloy na pagsasanay, karamihan sa mga ideya ay mabilis na naglalaho. Naaalala ng mga tao ang karanasan, ngunit ang sistema ay nananatiling pareho.
Ang malalim na pagbabago ay nangangailangan na ang pag-unlad ay nakahanay sa konteksto ng organisasyon sa totoong mundo at kasalukuyang mga prayoridad . Kung mas maraming programa sa pamumuno ang nakaugnay sa mga konkretong problemang dapat lutasin ng mga koponan ngayon—sa kanilang negosyo, sa kanilang merkado, sa kanilang estratehikong sandali—mas malaki ang posibilidad ng nasasalat na pagbabago.
Bukod pa rito, mahalagang iwasan ang disenyo ng malawakang pamilihan na tinatrato ang lahat ng kalahok bilang mapagpapalit. Ang transformative learning ay gumagana sa dalawang dimensyon : ito ay nagaganap sa loob ng problema sa totoong mundo ng organisasyon at sa loob ng aktwal na yugto ng buhay ng mag-aaral. Ang pagbalewala sa alinman sa mga dimensyong ito ay karaniwang nagpapaliit sa epekto nito.
Kolaborasyon, pagtatasa sa sarili at kultura ng pagkatuto
Upang maitanim ang isang kaisipang pangkaunlaran sa antas ng organisasyon, dapat lumikha ang mga lider ng isang kapaligiran kung saan ang pagkatuto ay hindi eksepsiyon, kundi isang pamantayan . Nangangahulugan ito na ang mga tao ay ligtas na magbahagi ng mga ideya, sumubok ng iba't ibang pamamaraan, at umamin ng mga pagkakamali nang walang takot sa parusa.
Ang regular at maayos na pagpaplano ng mga sesyon ng feedback ay isang makapangyarihang kasangkapan. Ang pagbibigay at pagtanggap ng nakabubuo na feedback ay nakakatulong na matukoy ang mga lugar na dapat pagbutihin, mapalakas ang mga kalakasan, at maisaayos ang takbo bago lumala ang mga problema. Bukod pa rito, pinapalakas nito ang pagkakaisa ng pangkat at pinatitibay ang pakiramdam na ang lahat ay bahagi ng iisang proseso ng paglago.
Dagdag pa rito ang kahalagahan ng regular na pagtatasa sa sarili . Ang pag-anyaya sa bawat tao na pagnilayan ang kanilang pagganap, pag-unlad, at mga balakid ay nagtataguyod ng indibidwal at kolektibong pananagutan. Kapag ang mga miyembro ng koponan ay tapat na masusuri ang kanilang mga sarili at maibabahagi ang kanilang mga obserbasyon, makikinabang ang buong grupo, na lumilikha ng isang mabuting siklo ng patuloy na pagpapabuti.
Kasabay nito, ang pamumuhunan sa pagsasanay at patuloy na propesyonal na pag-unlad — mga workshop, kurso, at paggabay sa pagitan ng mas marami at mas kaunting karanasang mga propesyonal — ay nagpapatibay sa mensahe na ang paglago ay hindi isang "dagdag," kundi isang mahalagang bahagi ng trabaho. Ang timpla ng suporta, mataas na inaasahan, at mahusay na dinisenyong mga mapagkukunan ang siyang nagtataguyod ng isang kultura kung saan ang pagkatuto at pamumuno sa pagbabago ay nagiging hindi mapaghihiwalay.
Ang lahat ng ito ay nagpapakita ng isang larawan kung saan ang pangunguna sa paglago ay nangangahulugan ng pagsasama-sama ng isang malinaw na estratehiya, mahusay na dinisenyong mga sistema, at isang pag-iisip na nakikita ang bawat hamon bilang isang pagkakataon upang umunlad . Kapag ginagampanan ng pamamahala ang papel na ito bilang isang katalista para sa pagbabago, inaayos ang sistemang nakapaligid sa mga tao, at nakatuon sa pag-aaral na nakabatay sa realidad ng negosyo, ang napapanatiling paglago ay hindi na isang slogan at nagiging isang lohikal na bunga ng kung paano ginagawa ang mga desisyon sa araw-araw.